KPI 所指为何？

关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）指的是对组织内部流程的输入端和输出端的关键参数予以设置、取样、计算及分析，从而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是将企业战略目标拆解为可操作工作目标的手段，也是企业绩效管理的基石。KPI能够帮助部门主管明确部门的核心责任，并在此基础上，确立部门人员的业绩衡量标准。构建清晰且切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键要点。关键绩效指标属于用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的关键构成部分。

KPI法契合一个重要的管理原理——“二八原理”。在企业的价值创造进程中，存在“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造出企业80%的价值；而且对于每一位员工而言，“二八原理”同样适用，也就是说80%的工作任务由20%的关键行为来完成。故而，必须抓住这20%的关键行为，对其加以分析和衡量，如此便能抓住业绩评价的核心。

KPA（Key Process Area）意思是关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中精力改进和解决问题的流程。同时，这些关键过程领域明确了为达到特定能力成熟度等级所需解决的具体问题。每个KPA都清晰地列出一个或多个目标（Goal），并且指明了一组相互关联的关键实践（Key Practices）。落实这些关键实践就能达成这个关键过程域的目标，进而实现增强过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意思为关键结果领域，它是为达成企业整体目标、不可或缺且必须取得满意结果的范畴，是企业关键成功要素的汇集地。

理论基础

二八原理是由意大利经济学家帕累托提出的经济学原理，即在一个企业的价值创造过程中，无论是部门还是员工，其80%的工作任务都是由20%的关键行为完成的，抓住这20%的关键，就抓住了关键所在。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的重点应放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，必然要聚焦于关键绩效指标，考核工作也必须围绕关键绩效指标展开。

假设前提

假定人们会积极采取一切行动努力达成事先确定的目标，假定人们不会主动采取行动去实现目标，假定人们不清楚应采取何种行动来实现目标，假定制定与实施战略和一般员工无关。

考核目的

以战略为核心，指标体系的设计与运用均为组织战略目标的实现服务。以控制为核心，指标体系的设计与运用源自控制的意图，也是为更有效地控制个人行为服务。

指标产生

在组织内部由上至下对战略目标进行层层分解而产生。通常是自下而上依据个人过往的绩效与目标产生。

指标来源

基于组织战略目标与竞争需求的各项增值性工作产出，来源于特定程序，即对过去行为与绩效的修正。

指标构成

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益、兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱节。

特点

对公司战略目标的分解

这首先表明，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终由公司的战略目标决定。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便将实现公司战略目标的相关部分当作自身的主要职责；倘若KPI与公司战略目标分离，那么它所衡量的职位的努力方向也会和公司战略目标的实现出现偏差。

KPI源自对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化与拓展。公司战略目标是长期的、具有指导性和概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位设定，着眼于考核当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的挖掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体展现。

关键绩效指标

最后一层含义在于，关键绩效指标会随着公司战略目标的发展变化而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须进行修正以反映公司战略的新内容。

对绩效可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因和外因共同作用的结果，其中内因是各职位员工能够控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽可能反映员工工作的直接可控效果，排除他人或环境造成的其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模属于不可控变量。在这种情况下，相比之下，市场份额更能体现职位绩效的核心内容，更适合作为关键绩效指标。

KPI是对重点经营活动的衡量，而非对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容均涉及不同方面，高层管理人员的工作任务更为复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

KPI是组织上下认同的

KPI并非由上级强行确定下达，也不是由本职职位自行制定，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方达成一致意见的体现。它不是上级压制下级的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认知。