职场 | 为何 SEMer 你老是充当背锅侠这一角色？

常常会有 SEMer 发牢骚：“我按照约定给销售推送了规定的线索量，可业绩就是没法达成，还不停地给推广这边增加线索指标。”

也有的会讲：“业绩完成了老板就给销售发放奖金，业务没完成销售总监就跟老板说推广不给力，推送的都是劣质线索。”

为何 SEMer 老是充当“背锅侠”的角色呢？

倘若您遭遇了此类问题，那么这篇文章或许能够助您一臂之力。首先声明，本文内容不适用于毫无管理理念的企业。

我们都清楚，销售组织在所有企业当中的地位向来颇高，以至于众多企业会一味看重销售，特别是在一些中小企业里，销售组织甚至把控着整个公司的各类决策权。对于 SEMer 人员而言，很多时候仅仅扮演着后勤部门的角色，毫无话语权，业绩出色时连汤都喝不上，业绩不佳时就成了“背锅侠”，庆功宴上被安排在角落，批斗会上站在讲台接受批判，我觉得根本原因在于 SEMer 自身工作未做到位。

要解决问题首先得定义问题，出现上述问题的根本缘由实际上是三个核心问题：

1、数据不明晰（关键点）

；

2、责任不明确；

3、考核不清楚；

一、数据不明晰

推广端和销售端产生冲突、相互推诿的根本原因之一，也是核心问题，实则是企业的营销数据不够清晰，没办法通过数据量化来证明，到底是哪里出现了差错。

当数据无法证明问题时，老板往往更倾向于听取能为公司带来直接业绩的组织，或者是自己信任的人。

我曾经碰到过一个销售说过这样的话：“我一年的销售额达到几千万，占公司总业绩的 30%以上，你别跟我谈什么成单率、及时率。”相信很多朋友也会碰到类似的情形，我们从事推广工作的一定要记住，做销售的大多是感性的，他们最擅长辩论和“推卸责任”，善于用个例来否定全局，业绩没问题时一切安好，一旦业绩不佳，销售常常说：“最近线索太少了”、“最近线索质量太差”……

碰到这种状况，我们务必要自我反思，究竟工作有没有做到位，真的是线索质量不佳？是不是推广真的出了问题？我的数据结构是否构建完整？为何我找不到问题所在？

其实很容易，通过对营销漏斗的梳理，就能够把每个环节可能出现问题的情况罗列出来，把每一层的“率”清晰列出，问题也就解决了大半。

这里就不详细阐述各层级的漏洞了，我只把推广与销售端产生矛盾的核心指标和关键要点列举出来讲解。

1. 推广端承诺的核心指标

有效线索量（答应给销售部的线索量必须达成）、有效率（把控好有效率，有效率过低会浪费销售精力）、线索成本（关乎 ROI）；

2. 销售端承诺的核心指标

成单率（前期以所有销售的平均值作为指标即可）、客单价（依据产品情况确定平均客单价）、销售额（与 ROI 相关）；

3. 双方需达成共识的点

有效无效的标准，即什么样的线索算有效，什么样的算无效，要求具体且可量化的指标，例如：号码真实、非空号、非停机、有真实需求（不管客户有没有钱，只要有需求都算有效）。

确定好以上核心指标和有效无效标准后，只要各自做好本职工作基本就没问题了，需要留意销售对于线索的有效无效标记必须定期检查，通过电话录音来监督销售是否严格依照规定进行有效无效标记（没有电话录音的建议购置呼叫中心系统——这非常重要）。

备注：倘若您的数据统计维度不足 30 个，肯定会有一些问题难以察觉，（推广端、网页端、客服端、销售端加起来数据维度不止 30 个）。

二、责任不明确

实际上当我们把数据结构梳理清晰之后，责任也就变得很明确了，推广端需要负责的数据到哪个层级、销售端需要负责的数据到哪个层级，谁的数据层谁就应当负责做好。

持续提升自己能够掌控的环节所对应的数据指标，与同行对比、和自己过去对比、不管是推广端还是销售端，开会讨论问题只讲自己的问题和解决方案、需要协同部门提供何种支持，这样才能真正把业绩做好，开会不是为了推卸责任，而是为了解决问题，这需要通过塑造企业文化或者由老板主持会议来解决。

另外，教大家一招“如来神掌”，推广端要掌握线索分配的权力，如果有营销系统支持，可以实现自动分配，分配原则只有一条，即哪个销售成单率高、业绩好，谁就应该获得更多的线索，反之则越少，一切以数据说话、凭实力生存。

推广端要通过线索分配，打破销售组织内部一团和气一致对外的现象，营造销售端争抢线索的氛围（这招比较厉害，但非常有效，建议 SEMer 们多使用）。

三、

考核不清楚

考核其实很简便，一句话：您希望员工达成什么就考核什么，并且提供完成目标相对应的权利和资源支持就行。能做到的着实很少，我们通过一个反面案例来分享一下有关考核的一些常见问题。

【案例】

看完上面两张考核表我们先思考 2 分钟，这个考核是否合理，是否存在问题？

2 分钟后…

倘若您看出了问题，恭喜您很出色，如果您没看出问题，那您就得小心了，很有可能您现在还处于误区却不自知。

我们来分析一下，首先 SEMer 人员考核中的前两项没有问题，是推广人员的职责所在，是自己可控制的指标，而“新客户销售额”我们单看 SEMer 人员考核表其实也没问题，但问题就出在销售人员的考核表中只有一个“总销售额”，那么问题来了，这 150W 里面是否有 100W 的“新客户销售额”？

很显然不确定，不确定就意味着对于 SEMer 人员来说，我 40%的考核是不受控制的，这 40%的考核完全取决于销售的心情，销售要完成 150W 可以通过老客户，也可以老客户加新客户，还可以纯新客户，那么这就是个风险点，准确的销售考核表应该是这样的：

“新客户销售额”指标既然要考核推广人员，就必须在对应销售人员考核表中出现，并且占一定比例，而不是将销售额打包核算，打包的最终结果很可能是销售业务完成了，但是推广人员却损失惨重，最终对推广端的评价很可能是不客观的。

甚至有些企业看不到推广的效果，直接停止推广切断新客户来源，导致销售一直依靠老客户业绩越来越差，其实不是看不到推广的效果，而是没有准确地将业绩考核落实下去，证明出来。

总 结

SERMer 若想获得公司的重视与认可：

1.

遇事不抱怨：首先别埋怨老板对您不公平，因为老板不懂，您得告诉老板怎样做才是正确的，对公司有利的；

2.

凡事数据化：凡事以数据说话，量化可量化的指标，推广端、网站端、客服端、销售端，每个端口都有一个漏斗，去构建数据模型，去做好监控；

3.

工作不设限：别给自己设定限制，我们推广要做的不只是花钱获取线索，还要关注线索是否产生了业绩，着眼点不能只放在对话数、对话成本、线索量、成本上，更要关注结果量业绩 ROI 指标的完成情况，哪个环节影响了最终 ROI 业绩的达成，您都有义务和责任去解决，没有权力解决就提出建议由老板决策，但不能不作为；

4.

考核一致性：一定要明确 KPI 考核指标，自己能掌控的指标要做到极致，需要销售部门协作的指标需要明确责任人，考核要保持一致；

最后，个人建议，有空的时候和销售一起吃个饭聊聊天。以上分享。