当年我是如何在两年内让贴贴的数据超过猫扑大杂烩的呢？其实很多方法到现在仍然适用！

写这篇文章，主要是总结过往那些年的得失，正所谓温故而知新。文中提到的很多运营方法，即便时代变迁，对如今的运营工作依旧适用，毕竟万变不离其宗。

2009年1月，我接手了猫扑贴贴论坛。那时在我眼中，大杂烩就像个巨无霸，贴贴当时的发回帖数量，只有大杂烩1区的十分之一，整个大杂烩的二十分之一。这里解释下，大杂烩原本只有1个版块，老mopper称其为“外屋”。猫扑还有两个相对封闭的圈子，分别是里屋和wc。大杂烩最早是个游戏bbs，发展壮大后，内容日益丰富，变成了综合bbs，早期的很多用户活跃在里屋和wc，它可以说是现在很多社群类产品的鼻祖。后来大杂烩规模越来越大，一个版块无法满足用户阅读需求，于是开设了一些分区，像小白区、贴图区、人肉搜索、汽车烩等，这也顺应了社区的垂直化趋势，我们把这些分区统称为2区。所以大杂烩主要运营1区和2区，总共大概七八个版块。1区是流量源头，流量最大，默认dzh.mop.com域名也指向1区。

两年后，也就是2011年年初，贴贴的发回帖数量增长了20倍，首页pv最多涨了30倍，UV涨了十几倍。实际上在2010年底，贴贴的数据就全面超过了大杂烩，这也和大杂烩在2010年发生的一次影响猫扑后续格局的历史性事件有关。

在此期间，我还负责了猫扑的大号微博（2010年有50万纯粉丝，在网络媒体类排名第一）、人人的2个page（做了一个，接管了一个）、qqzone的鬼话空间（2010年有4000万点击），还接管了猫扑无线运营。2011年，我接管了猫扑整个社区部分的运营工作。2010年，我获得了猫扑唯一一个最有价值的奖项“千橡最佳忠诚奖”，奖金1000块。

### 一、学会了解和分析数据
接手一个项目，我习惯先获取数据后台权限。数据意识其实是被环境逼出来的。所有数据后台仅供参考，我周报从不直接截图，核心数据都用excel手算，这个习惯我坚持了8年。到现在，我还保留着2008年12月至2014年7月我离开猫扑时的各种数据底稿（2008年以前的丢失了）。

（我excel用得一直不太好，当时的数据意识也不够成熟）

（这里挑了2013年的数据，具体数字我都隐去了，我离开猫扑最后那周还坚持算完了上一周的数据）

分析数据有以下目的：
1. 分析数据涨跌背后的原因，有时甚至能找出服务器某个线程出错导致的涨跌情况。
2. 了解竞争对手和行业的基本数据标准。
3. 设置潜在竞争对手。提醒一下，刚开始应该把身边正在做的产品当作竞争对手，而不是在自己规模还小的时候，就把行业老大当作目标，因为人家可能根本不把你当回事。
4. 补齐不全的数据。刚开始时，很多数据我是偷偷要来的（因为职位低，只能走后门）。其实数据是慢慢补充完善、变得实用的，一开始大家都比较粗糙。2011年那套数据后台做得很不错，当时数据一度冲到历史最高点，数据发挥了重要作用。

### 二、运营经理要参与到具体工作中
很多互联网从业者升到经理级别后，就不再参与具体工作了。但实际上，这个时候他们的业务底子还不够扎实，把自己架空，远离一线业务，对自身成长非常不利。

我们团队当时只有3 – 4个人，一个编辑加3个运营，经常只有三个人，人员不够时我就自己顶上。现在提到团队的两个女孩子，我满心感激。一个为了我晚了2年回东北老家，一个晚了一年才出国。那时我们就像在无人关注的角落孤独奋斗，但团队异常团结。当时月明说我大局观不够，我就一直思考大局观到底是什么。所以我一边做事，一边思考，不断拓展自己的知识面。

我和团队成员一样负责版块，每周、每月我们会把数据结果拿出来排名、对比，我也参与其中。这样谁做得好一目了然，避免凭个人印象决定员工的去留，也能防止靠拍领导马屁上位的人。

总结起来大概有以下几点：
1. 团队成员要团结，团队尽量保持稳定。
2. 团队主管要熟悉业务，不能远离一线。这里说的不远离一线，不是去做具体工作或帮员工做事，而是要全面了解业务，熟悉基本业务细节，不能什么都不懂。很多“空降兵”、纯管理人员不靠谱，就是因为丧失了学习能力。
3. 如果主管能力不够，就边做边管，逼自己提高业务能力和管理能力，千万别把自己架空。
4. 团队主管要强化自己的责任意识和大局观。

### 三、贴贴数据增长的几个时间节点
1. **抓重点版**：基于二八原则，这是运营工作的黄金法则。确定论坛定位后，选出重点运营的20%的版块，分配给每个人。等员工能力提升后，可以适当增加其负责的版块数量（有上限，达到上限就得增加员工）。这20%的重点版块还可以再根据二八原则细分，比如核心版块、原创类版块、流量版块、图片版块、文字版块等，要明确各自的核心策略。
2. **抓版主管理**：这个任务交给了米菲琳，她是我职业生涯的第一个下属。为了做好这项工作，她当时急得直哭，这说明她责任心强。我们找杂烩的同学要来他们的版主管理细则学习改进，想了很多办法，逐渐提高了版主的数量和质量。
3. **抓联盟管理**：贴贴联盟2008年开始做，2009年基本成型。2009年下半年开始重点运营。2010年年底，联盟达到巅峰，贴贴60 – 70%的数据来自这里。联盟是一种用户管理工具，类似圈子、游戏里的公会，其逻辑和管理方式很复杂，有机会再单独介绍。在贴贴联盟问题上我要检讨，当时设定的很多逻辑（核心逻辑是我定的）有些极端，导致用户过度疲劳，社区发展快但衰败也快，这是个教训。
4. **抓无线运营**：当时无线还只有wap，app还没出现。猫扑的wap站流量很高。按理说这和我的kpi无关，我可以不涉足。但我觉得只要能让数据增长，什么都要接触。于是我花了很多时间研究，包括规则、逻辑以及如何突破和利用规则。贴贴来自无线的发帖、回帖数大幅飙升，后来反超大杂烩。最后我对这块最熟悉，接管无线运营也顺理成章。

### 四、坚持最精华的运营方式，拓展新思路
我进入猫扑时，正值其巅峰时期，很多优秀的运营模式和理念得以继承。关键在于人，如果对社区文化不理解，说再多也没用。真正在乎的人，不用提醒也会主动去做。所以我招人很严格。

比如猫扑的热点运营，这是猫扑的杀手锏。现在大家可能只知道猫扑几个出名的人物、事件、段子，但我们当时每天都在做，成功与否难以界定，从结果看，成功率可能不到10%。运营工作就是要不断坚持，直到形成条件反射。我看大部分帖子不用1分钟，一眼就能大概了解内容。如果一个帖子能让我看5分钟，那一定是极好的帖子。我们团队有个女生叫MagicMoon，让我佩服不已。有些帖子我只记得大概意思，她5分钟内就能找到原帖。她之前负责审核，最多一天看1万多个发回帖，非常厉害。

拓展新思路要先夯实旧知识，汲取精华。拓展不是盲目铺摊子，而是把每个细节做到极致。懂运营的人懂得循序渐进、排列组合。我当时也做了大量的seo工作，虽然我不是技术出身，不懂太深的道理，但基础规则还是懂的。贴贴曾两次被降权，直到2011年公司允许我组建专门的seo团队，进行专业的seo工作。现在回想，那时做的很多事都值得回味。我们尝试了各种手段，也犯了很多错，走了很多弯路，一直在反省。运营允许试错，但不能停滞不前、思维固守。

### 五、关于产品改进和优化
贴贴在2009 – 2010年的几次改版都很成功，每次改版数据都会大幅提升。要保证改版成功率，运营人员必须真正参与其中。改版不是彻底改变，要基于现状，因为用户习惯已经养成，大改动代价很大。很多公司老板、管理层经常心血来潮做决策，让下面几十号人花几个月时间做改版，定位反复变，用户一来发现产品大变样，很多公司因此失败。所以必须先和业务线上的人达成共识，否则就是个隐患。

版本上线不意味着万事大吉，还需要持续优化。当年为了做好这些事，我求了很多人。目的达到就行，要有收获。产品和运营是相互弥补的关系，产品弱，运营强也行；产品强，运营可以配合。像bat的运营就是产品运营，而非强运营模式。如果产品和运营有一方很弱，就会出现木桶效应。

和猫扑整体改版不同，猫扑后来的改版很多都失败了，尤其是无线部分，这和整个千橡的基因有关。自2008年起，猫扑的产品就没什么大作为，集团也过于忽视。这导致过度依赖运营，而且是强运营模式，要克服很多不利因素。后来南迁到南宁，整个运营团队几乎被裁掉（只剩我一人），运营实力锐减。贴贴南迁走了2个编辑，瞬间500万pv没了，流量很快被腰斩。

### 总结
我的经历很复杂，说到猫扑和贴贴，我一直很惋惜，这成了我的心结。当年我把贴贴和猫扑都当成自己的孩子，但我不是决策层，无法决定它们的命运，只能眼睁睁看着它们成为过去。

运营工作就是这样，你付出三分力、六分力、十分力甚至十五分力，领导可能都看不到，结果也不一定理想，其中的过程只有自己最清楚。你收获多少，能力提升多少，只有自己心里有数。

在此，我把一直激励自己的一句话送给所有运营工作者：人都是逼出来的，不逼自己一把，永远不知道自己有多优秀！