营销数字化的转型，尽管其中包含“数字化”这三个字，然而，绝非仅依靠数字化便能解决所有问题。或者说，数字化实则是一项配套性的工程，与之相适配的，乃是组织、人才，是那些致力于实现数字化的人的智慧。
然而，由于种种因素，品牌企业在营销数字化的转型进程中，其组织架构往往无法与之相匹配，进而致使营销数字化的转型过程充满纠结。
不存在完美的组织架构，唯有相对适宜的，寻求完美的组织架构是不现实的。接下来，我们将会目睹一些常见的为顺应新的数字化需求而构建的组织架构，在这些架构之中，均存在一些“死点”，时常致使数字化无法达到预期，甚至走向失败。
规避“死点”既需要能力，也需要“运气”。
在这篇文章里，我打算先为大家阐述与营销数字化相关的若干部门，而后再展示几种常见的组织架构，并探究这些架构中的“死点”究竟位于何处。
01、
与营销数字化关联的几个部门
显而易见，与营销相关的部门皆在其列。涵盖：品牌、市场、媒介、渠道、销售等等。
同样，与数字化、数据、互联网相关的部门也包含在内。包括：Digital 部门、数据部门、电商部门、CRM 部门、IT 部门等。
对于品牌企业，如果处于集团级别，那么或许各个部门还涉及集团与业务（各 Business Unit）之间的层级关系。例如，媒介部门既能够是整个集团层级的，也有可能被划分（细分）至各个 BU。
各个部门的定位以及（集团和 BU 间的）层级关系在不同的企业中并没有特别固定且正确的模式，这也导致了不同品牌企业在营销数字化实践中呈现出各异的组织架构。
02、
第一种组织架构
下图呈现了第一种组织架构的形态，在此，我暂且将其称作：并列式架构。
在此架构中，每个品牌 BU 均具备自身的数字化部门配置。
这种架构存在致使失败的可能性吗？
未必。我的众多客户采用的正是这种方式。实际上，这种架构是一种“自发地、自然地”数字化发展的必然结果。各个 BU 为了达成自身的业绩，必然会在数字化方面进行各式各样的尝试，而后逐步构建起以自身业务为核心的数字化组织架构。
倘若某个 BU 的数字化能力较为出色，确实有可能带动其他 BU 的能力提升。因为这个 BU 的负责人或许会获得晋升，进而负责更多的业务。
但从集团层级的视角来看，这种组织架构只能算作早期的、过渡性的架构。该组织架构存在三个“死点”，这三个“死点”容易导致这种架构最终失效。
第一个“死点”：站在集团的角度，此类营销数字化欠缺数字化转型与数据战略的统一规划。存在数据孤立、数据无法连通、资源重复投入、冗余建设等问题。组织在这样的架构下短期运行，某些 BU 能够实现快速发展，但长期发展的上限会很快显现。
第二个“死点”：BU 失控。某个或者某些 BU 发展速度过快，导致集团层面进行统一数字化建设时，难以与这些 BU 达成良好的匹配。
第三个“死点”：对人力的要求过高。尤其是运营相关的团队。若自行承担运营工作，各个 BU 想要寻觅到合适的人才几乎是不可能完成的任务。因此，找到合适的 agency 就变得至关重要。不过，找到合适的 agency 并且让其真正承担起责任的概率，与找到合适人才的概率，应该相差无几。
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死点一
缺乏数字化转型与数据战略的统一规划
死点二
BU（各品牌事业部）失控
死点三
对人力的要求极高，尤其是运营相关的人力
03、
第二种组织架构
第二种组织架构恰好与第一种相反。各个 BU 无需进行过多数字化基础设施的建设工作，由集团来处理。图中所有的蓝色
色块均属于各个 BU（Brand）自身，横向的长条块则归属于集团层级。
在这种组织架构下，集团整合了数字化所需的众多资源：数据、数据工具、数字能力、数字工具……甚至，站内电商，也可能不再需要由各个品牌自行负责，而是由集团统一管理，所以在图中，EC – in site 的方块被标注为虚线。
不仅是资源，甚至 Digital 部门也属于集团层面。Digital 部门是一个颇为特殊的部门，在部分企业中，它是各类数字化营销的策略起源地，在许多企业中，具体数字化营销的运营执行岗位也设置在这个部门。倘若这个部门隶属于集团，而各个 BU 没有的话，那就意味着各个 BU 的数字化营销的具体执行，需要依赖集团。
这种组织架构，显然克服了第一种架构存在的问题，展现出良好的规划性、较少的冗余、能够打通数据、实现资源共享。
这种架构或许是众多品牌企业期望尽快达成的一种理想架构吧！
然而，对于大部分企业而言，这种架构或许真的只是“理想”。本质上，它比第一种架构更具风险性！
为何如此？因为这种结构存在一个巨大的“死点”：对集团的能力和资源要求过高，集团很有可能成为整个企业的发展上限。
并且，集团的资源如何分配给各个 BU？这又涉及到极大的管理难度。
另一个“死点”是：各个 BU 由于缺乏数字化的数据、工具以及人力，因此可能自主性较低，自觉性也不会很高，集团在推动各个 BU 的数字化进程中，可能会遭遇阻力。
你或许会说，给各个 BU 设定数字化的 KPI 不就行了。
嘿，要是 KPI 有用，那或许就不会有失败的企业了。倘若我是某个 BU 的负责人，我的数字化推进不力，我完全能够将所有问题归咎于集团，声称他们不给力，无法响应需求。这样的争吵在众多企业中还少吗？
当然，采用第二种架构，还是有成功的企业的。这些企业的特点是集团的资源和能力都非常强大，而各个 BU 的执行力也极为出色。
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死点一
对集团的能力和资源要求过高
死点二
集团管理难度极大
死点三
各个 BU 自主性低、自觉性低
04、
第三种组织架构
第三种组织架构是在第二种架构的基础上进化而来的。它试图克服第二种组织架构存在的问题。
稍微进行一下解释。在这个架构中，Data 部门和 Digital 部门，依旧属于集团层面的基础设施。这样做的好处在于，能够拥有统一的规划，也能够最大程度避免数据孤立，在基础设施方面也能够避免重复建设。
而营销数字化中的运营和具体的执行工作，则划分到各个 BU 中。例如，SCRM、MA、电商这几个强业务强运营的部分，就分配到各个 BU 自行处理。
不过，各个 BU 在应用数据以及数字化的策略和实践方面，自然无法与集团的能力相媲美，因此，Digital 部门，作为数字化营销的主要应用技术的发起与实践部门，要为各个 BU 的数字化营销和运营的落地提供支持。
这个组织架构存在不少优点。它能够较好地解决各个 brand 水平参差不齐的问题，同时能够保障各 BU 的自主性，并且仍然能够确保较好的集团层面协同化的数据应用。
然而，这个组织架构并非毫无“死点”。
“死点一”：对集团的能力和资源要求并未降低，集团仍然有很大可能成为整个企业的发展上限。
“死点二”：对 Digital 部门的要求极高，要精通技术，还要熟悉每个 BU 的业务，并且要有充足的资源支持每个 BU。难度极大。采用这个架构的企业，它们的 Digital 部门很容易变得有名无实。
“死点三”：各个 BU 自身的执行能力依然重要，要求也依旧很高。
这三个方面倘若处理不当，这个架构依然无法发挥作用。
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死点一
对集团的能力和资源要求极高
死点二
对 Digital 部门要求极高
死点三
对各个 BU 的执行力要求极高
05、
第四种组织架构
第四种组织架构是一种相对平衡的模式。
它是由第三种组织架构进一步演变而来。在第三种组织架构中，Digital 部门属于集团。而在这种架构下，每一个 BU 都拥有自己的 Digital 部门。集团仅提供基础设施，特别是提供数据和数据相关的基础设施。基础设施之上的所有业务和应用，都由各个 BU 自行完成。
这种组织架构的优点在于，如果 Digital 属于集团层面，那么压力会较大，并且 Digital 的能力会成为整个集团各个 BU 的能力上限。但是，如果各个 BU 都有自己的 Digital 团队，那么当然，这个团队能够与具体的运营执行或数字化应用团队实现良好的整合——SCRM/MA、Social 或者其他的业务团队和 Digital 能够拥有共同的 KPI，为共同的业务目标合作。这种整合的状态具有优势。
不过，这个架构当然也存在“死点”。
“死点一”：集团的数据能力，往往是制约整个数字化能力的短板。这一点，我不再过多解释，懂的人自然懂。
“死点二”：对各个 BU 的数字化能力要求较高。仍然可能出现各个 BU“发展”不均衡的状况。
“死点三”：与第一种架构类似，对人力的要求不低！
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死点一
对集团的数据能力和资源要求高
死点二
对各个 BU 的数字化能力要求高
死点三
对人力的要求很高，尤其是运营相关的人力
06、
结语
第一种组织架构是我所见到最多的，第三种也较为常见。不过，正如我在每一种组织架构中所提及的“死点”，没有任何一种组织架构是完美无缺的。选择任何一种组织架构，就必须克服这些架构中存在的“死点”。
另外，组织架构究竟构建成何种模样，与企业所拥有的人才密切相关。很多时候，许多企业是先规划好组织架构再去寻觅人才，但难度颇大。反之，依据所拥有的资源，再灵活调整架构，也不失为一种可行的办法。
最后，一个企业的组织架构必然是在不断变化、发展、完善的。组织架构是动态的，而绝非一成不变的。甚至，一个企业内存在几种组织架构并行的情况，也绝非罕见。用兵没有固定的法则，组织架构亦是如此。
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