认知与尺度：运营对产品的干预策略

产品和运营常因需求开发、运营策略等分歧产生争执。本文以理性视角，阐述运营如何参与产品把控，以及运营与产品怎样融洽相处。作为运营人员，读完后我明白了参与产品研发的关键要点。

一直秉持的理念是：所有运营都属于产品运营。脱离对产品深入理解的执行易偏离目标，例如做渠道推广，不仅要考虑流量采购成本，还需了解转化路径和后续用户行为，才能评估渠道的根本价值。

### 什么是好产品
我不认同“即使是屎一样的产品，运营也要在上面种出花”这种观点，这是对产品设计责任的推诿，也是对运营资源的极大浪费。

有个经典问题：在你眼中，什么样的产品算好产品？运营的回答可能是“有口碑的产品”“用户量和DAU都很棒的产品”“像微信这样出色的产品”“很赚钱的产品”。这些回答有两层依据：一是描述的理由在一定程度上表明产品运营得不错；二是经历过不好的产品，更清楚自己想运营的产品是什么样。

好产品有满足用户需求、体验好等共同基本特性，但在运营看来，这些标准难以区分产品优劣。每个产品都会进行需求分析，设计和体验好是基本要求，关键差异在于需求满足的方式和程度不同，导致产品自带的势能不同。

从运营角度反思，“好运营”的产品才是好产品。“好运营”体现在以下方面：用户教育成本低、所见即所得、营销支持到位。串联起来就是“用户能清晰便捷地参与产品体验，感到满意，并乐意参与互动和传播”。“好运营”反映了需求满足方式合理，能以低成本实现高增长。当然，这并非意味着运营投入少，而是根据阶段性目标，保证投入产出比合理。

一般来说，运营缺乏产品经理的专业视角，把控产品主要依据用户反馈、精细的数据分析、增长需求以及积累的运营理念。

### 运营如何参与到产品的把控
基于前面从运营角度对产品的三点判断，下面来探讨运营如何参与产品把控。

#### 用户教育成本
教育成本即新用户成本，包含以下几层含义：
– **用户角度的产品定义**：宣传产品时，容易混淆产品专业概念和给用户的定义，或在宣传文案中罗列技术性功能。文案立场需慎重考虑，否则无法激发用户了解产品的兴趣和想象。
– **用户对产品预期**：产品设计理念，尤其是核心服务是否直观体现，要符合宣传预期。若不是行业唯一，制定规则需谨慎，不要把规则创新当成产品创新，以免让用户不适。
– **引导首次体验**：理念上要提供足够的内容、数据和及时响应，向用户传达产品的活跃度和高效率。

教育成本问题主要集中在用户前置环节，在运营执行层面易得到反馈：建立用户基地，收集底层反馈，判断产品问题类型是 BUG、体验问题还是根本理念问题；通过数据观察，若教育成本高，留存率、核心业务点击和使用数据会明显降低，不要产品一上线就盲目外推，只关注下载和注册成本数据。运营虽不一定懂具体产品设计和改良，但要能判断产品问题方向。

#### 所见即所得
指产品服务体验明显，能满足需求。例如工具类产品如企查查、车来了，查询结果就是需求，很直接；UGC 类社区早期内容和用户少，体验差，运营难度大。这更多是模式选择问题，说明了“所见即所得”对运营难度的影响。

可以总结出运营的均衡点：当核心服务的边际成本不随用户增长而增长，问题就解决了。如 UGC 社区，运营机制和环境完善后，用户增长，UGC 自然增长，无需增加人力投入，实现平衡，这与增长黑客中的 PMF 理念相似。

回归运营层面，需注重两点：
– **服务周到，覆盖率和体验度**
– 产品无法满足所有用户。如“企查查”可能未收录部分企业信息，电商平台有用户搜不到喜欢的商品，“学霸君”有用户搜不到的题目。覆盖度缺失可能让新用户产生逆向心理，要通过数据跟踪行为比例和路径，在产品上做引导、推荐，优化点击使用率，降低用户流失。平台式产品如社区、C2C 服务，通常搞定关键一端，甚至用技术手段实现自动化，如 C2C 图片社区抓取美女头像、图片自动生成用户和内容解决早期问题，但这只是运营小技巧。
– 体验度方面，要优化可能导致用户中断服务的环节。例如技术社区 CSDN 在 UGC 问答版块，用户提问后推荐历史问答，降低等待时间，提升满意度。报错页面、加载页面、概念说明等易引发用户恐慌和烦躁的地方，要添加详尽文案、引导或自动跳转，从运营转化漏斗分析反向推动产品优化。
– **需求的挖掘**：例如电商平台商家端，起初只有上下架、编辑管理、财务结算等功能，随着用户数增长，需挖掘商家营销需求，如对买家分层、提供灵活促销支持等。通过热力分析、互动分析留意用户集中行为，如用户频繁点击“经验”明细，可围绕经验设计活动。运营要有敏锐的数据观察能力和对用户行为因果的分析思维。

#### 营销支持
这是运营常提的需求，涉及互动功能、积分、分享、邀请、活动等类型。对产品经理和技术人员来说，这些不一定是核心业务优先级，但却是运营的重要武器。从运营角度有以下要点：
– **场景结合**：很多标配营销功能已无红利，不是设置入口就能让数据增长。以分享功能为例，要精细设计策略，考虑在合适路径嵌入、对应利益刺激、流量回流方式，甚至与“有奖邀请”结合。
– **降低技术成本**：提需求时，要充分了解技术难度和周期，在维持核心规则前提下，多考虑第三方工具和折中方案，通过第三方引入增加合作资源。
– **文档和跟进**：技术和产品人员有时不能充分了解营销产品关键意义，需要有对应说明文档。要坚信“上线无 BUG 才是真的无 BUG”，测试环境和技术人员所说的无 BUG 仅作参考，尽量提前上线或小规模测试。

### 运营眼中的产品人
运营和产品是产品的共同管理者，但可能像家长一样，对产品的天赋和成长形态了解不足，可能短视、急于求成或只关注局部。

产品经理像管家，负责协调监管产品整体，控制每个需求的技术支出。运营推动产品发展，产品经理帮助塑造产品。

#### 不可或缺
前面强调运营把控产品，这是对运营的要求。实际上，产品经理同样高度关注数据、转化、用户行为，他们有专业的用户分析知识，更了解用户行为因果关系，把控产品整体设计，并对部分产品数据负责。产品经理还能将运营抽象需求转化为逻辑清晰的产品需求，产出可视化模型，协调设计和开发资源，跟进需求上线。在一定程度上，产品经理是运营的得力助手。

#### 亦友似敌
好的产品经理喜欢研究产品和用户，不排斥运营需求，甚至喜欢运营工作，但他们反感运营异想天开、盲目提需求，不考虑产品扩展性和整体规划，临时改需求，不懂产品技术原理。同样，产品经理也有让人不满的地方，如无视运营需求、自作主张设计需求、压低运营需求优先级、产品 BUG 多。

#### 如何配合
多数情况下，运营负责用户增长、活跃和留存数据，产品经理负责产品迭代、需求上线和测试。不同公司架构导致关注目标不同，以下说说日常配合要点：
– **能力均衡和同理心**：运营要了解产品原理和流程，主动研究体验产品细节，提需求有理有据。产品经理要熟悉营销环境下用户行为变化。双方能力平衡才能有同理心，降低沟通成本。
– **产品文档**：产品经理提供完整的产品迭代功能、参数说明，运营要查看，一方面了解产品优化程度，制定对应推广计划和宣传文案，应对用户沟通；另一方面避免提无谓需求，减少需求变更争执。
– **需求评估**：需求过多、优先级不统一时，需召开需求沟通例会达成一致。
– **沟通方式**：产品经理除看数据外，要听取运营反馈，针对运营问题主动提出产品改进意见和自动化方式降低运营成本，形成例会文档。运营收集的用户反馈和问题总结要以文档形式呈现，双方约定文档格式。
– **互 KPI 思维**：在良性环境下，了解对方 KPI 或目标，相互推进。例如产品经理的 KPI 是降低用户流失率，运营可在无服务页面增加其他服务入口，既能降低流失率，又能提升业务数据，产品经理也会愿意配合。

运营和产品彼此并非敌对，只是对产品的关爱方式不同。双方要提升技能，配合对方工作方式，理解彼此语言。

### 融洽的关系
总结运营和产品的关系，强调运营要有产品观：一方面，策划和执行运营手段时，要考虑产品属性，衡量综合成本，反哺产品改进；另一方面，尊重协作和产品原理，有大局观，避免通过吵架解决需求。喜欢是拥有，深爱是克制。

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