小红书的商业发展现况-精准获客

对于小红书商业化的相关事宜，我在网上看到了诸多负面评价，其中包括对小红书创始团队的指责，认为他们过度关注平台社区质量，以至于不敢像抖音、快手那样在电商领域大胆尝试。

商业化绝非易事。今天，我们仅从产品建设的视角来探讨和回顾小红书商业化进程中存在的产品模式模糊问题。同时，通过引入微信这一在产品商业方面取得巨大成功的案例，对比两者在产品建设上的差异。由此，我们仅从产品层面就能发现许多商业化结果的差异与产品建设状况之间的关联。

这里有一个引发思考的观点：

“经过大量的访谈和研究，我们觉得小红书当下面临的是商业化与社区体验的平衡难题。”

对于产品人而言，这个观点其实并未真正揭示一个项目问题背后的深层逻辑。

而我觉得，真正的关键在于，小红书从未像微信那样深入剖析自身的价值链路，因此也未能基于此构建出相应的商业服务举措。或者说，小红书虽然清楚自身产品的价值链路，但在此基础上，却缺乏如微信一般构建价值链闭环的产品化能力。在数字化时代，产品化能力在一定程度上意味着商业化能力。

我自行制作了一张微信产品建设的大致情况图，其中涵盖了微信的价值基础、商业模式选择以及最为重要的部分——支撑商业模式成立的产品化工具/模式的构建。

（微信的价值链路建设关系图）

熟人社交工具是价值根本，若要实现商业化，需解决收费对象的问题。微信选择向所有人收费，而非对价值基础的工具板块收费。

所以，基于此，微信的分类方式并非依据收费对象，而是依据收费的服务类型。

初始的价值基底必然被划定在【一定不收费】的范畴内，而为了让这个价值基底能够为其他服务类型的收费提供支持，还需要持续投入额外的精力来强化价值基础，于是便有了基于我们所看到的为用户社交提供的不断叠加的功能模块——群聊、文件消息、朋友圈，以及在这三个模块基础上不断叠加的细节优化功能。无数个细节功能便是无数个熟人社交中的痒点，而痛点则是微信的原始基底——最为基础的便捷且实惠的联系渠道。

微信始终在价值基础上不断投入，直至用户规模足够庞大，才开始尝试商业化，却从未动过对社交基础收费的念头，而是持续拓展基于社交的服务触角。

微信服务号——社交触角的首个拓展领域。
微信支付——由微信服务号——B 端服务延伸出的另一个拓展领域，一端增强用户之间的关系情感，一端为 B 端商户的商业服务提供便利。
微信视频号——张小龙将其定义为微信生态的中枢，意味着微信的触角延伸至私域之外，实现内外的连接。

回过头来看，微信推出了众多服务。站在当时的位置，我们并不清楚微信服务号将发挥何种链接作用，但即便如此，微信服务号依然催生了一个新的媒体渠道，成为品牌方不得不投入精力的一个媒体平台。

若审视小红书面临的相同问题，倘若当时没有创建微信服务号这样的新角色，微信又该如何解决面向 B 端的商业化问题？是模仿当时的广告收费大户百度进行 SEO 收费吗？还是完全依靠朋友圈进行变现？微信选择了更具难度但更为正确的道路，理清自身的价值链路，【探寻】自身在价值链路中应采取的行动，以及以何种形式呈现给大众，通过何种流程来重新构建这个点上的形态，想必这是微信团队耗费大量精力探索的重点。

所以，着眼于小红书的当下，我坚信小红书的创始团队并非不想商业化，也并非在商业化和社区价值之间犹豫不决，而是现实情况摆在眼前，小红书的价值链路、价值基底与抖音、快手截然不同。小红书的商业化能否照搬抖音大刀阔斧地进行直播变现、简单的带货变现呢？

又或者，小红书不得不如同微信一样，成为行业的开拓者，在新电商这条道路上，必须开创其他模式以适配小红书的价值基础。而买手模式，确实是小红书在探索过程中尝试出的首个平衡策略。自营电商尝试过，却以失败告终，若梳理价值链路，便能看出失败的必然性。

小红书的主要用户价值链路：种草——拔草

简要回顾小红书的发展历程，可以发现其起源于海外买手这一类别，小红书创立的初衷是帮助与自己有相同喜好的人寻觅海外的时尚好物，从小红书的 SLOGAN 的变化也能清晰看出小红书的核心基因：

找到国外的好东西

全世界的好东西

全世界的好生活

标记我的生活

小红书与其他社交平台最大的不同在于：从成立伊始就与消费品紧密相连。

大家使用小红书有着明确的目的，就是来查看当下有哪些新奇、富有审美且令人好奇的消费品。

这个查看消费品的类别，逐渐从小红书最初的时尚频道，拓展至美好家居频道、旅行频道，但无一例外，都围绕着消费。

即便到如今，小红书已成为一个搜索入口，但其消费基因仍是核心，小红书的价值核心也正是基于广泛的生活所产生的消费品。

基于消费分享价值基因，用户进入的行为路径可简单概括为种草、拔草。

1. 种草

从价值链路的角度来看，种草、拔草这两个核心价值链路理应能够通过商业化来完善价值链路的闭环。

在这一点上，小红书团队十分清楚，并且一直在尝试在种草、拔草这两条价值链路上开展商业化运作。遗憾的是，在很长一段时间内，唯一取得较好收益的是“拔草”环节，虽然目前“拔草”这个价值环节在现有的商业模式下取得了不错的成果。

但是，从产品链路的视角来看，截至目前，在种草这个链路环节所取得的收益仍然是【运营化】的收益。

并未在产品链路的工具模型方面进行产品化的构建，这就导致了小红书当前的种草商业化运作极度依赖自身的运营团队作为乙方的服务能力，而这种服务能力难以实现规模化，在产品价值链路环节上产品模型化工具的缺失，与微信相比，十分明显。

2. 拔草

小红书作为以消费作为开启 APP 动机的唯一社交平台，可以说，它理应是最名正言顺的社交电商平台，但为何小红书在社交电商领域历经十年才有了当前的买手策略？

依旧是产品价值链路建设的问题，小红书在种草环节未找到可模型化的产品化闭环模式，在拔草环节也在很长一段时间内处于摸索状态。

所幸截至目前，我认为买手模式是小红书在拔草环节真正探索出的适合自身生态价值的产品化模式。

许多商业评论指责小红书团队创始人，为何不能像抖音、快手那样全面实现电商化。

在这个论点上，多数评论认为小红书创始人在商业化与社区质量的平衡上摇摆不定，但实际上恰恰相反，小红书的基因与抖音、快手存在差异，如果小红书过于激进地模仿直播模式进行商业化，或者直接引入外部购物链接（曾经有过，后来停止），最终都有可能由于未能保留住平台原本“标记真实生活”所产生的价值，导致平台沦为当年的蘑菇街。

并非没有这种可能，所以小红书的创始团队必须小心翼翼地守护平台的价值核心，并像微信那样扩大价值核心，才有可能衍生出其他的商业模式来实现变现。

先大致回顾一下小红书在拔草环节进行过的价值链路补充尝试：

引入外部购物链接（已停止）

创建自营电商（已停止）

开辟买手战略（进行中）

大致分析一下前两个关闭的可能原因：

可能使自身彻底沦为淘宝客工具；

小红书的平台课题庞大且分散，自建电商平台在 SKU 的选择与运营上存在巨大难题，且最为关键的是，如果自建电商永远跟不上小红书种草的速度，种草-拔草的模式，只可能依赖于更广泛的市场运作主体来满足，且极有可能呈现市场主体趋于垂直化的趋势。

换句话说，自营电商不仅耗费大量人力物力，还根本无法实现小红书用户价值链路上的拔草目标。